Former ses SDR au cold calling en interne : programme, méthodes et mesure

Ce guide s'adresse au directeur commercial, au responsable d'une équipe de SDR ou au dirigeant de PME qui a déjà intégré ses commerciaux et veut maintenant les faire progresser dans la durée. L'intégration des 90 premiers jours est traitée dans notre plan d'onboarding commercial 30-60-90 jours. L'achat d'une formation externe, son prix et son financement OPCO sont détaillés dans le guide de la formation à la prospection téléphonique. Ici, on parle de ce que vous construisez et animez vous-même, semaine après semaine.

Au programme : pourquoi un programme interne, le référentiel de compétences à copier, le curriculum module par module avec une fiche type, les rituels, la certification par niveaux, le rôle du manager et des pairs, les outils, la mesure de l'effet, le budget temps, les erreurs fréquentes et le moment où un formateur externe devient plus rentable que l'interne.

Pourquoi former ses SDR au cold calling en interne, après l'onboarding ?

Parce qu'un SDR qui a terminé son intégration n'a pas fini d'apprendre : il a seulement appris à appeler sans se mettre en danger. Le niveau d'un appelant ne progresse pas tout seul avec le volume. Sans retour extérieur, il installe ses propres habitudes, bonnes ou mauvaises, et les répète des centaines de fois par mois. Un programme interne sert à corriger ces habitudes avant qu'elles ne deviennent la norme de l'équipe.

C'est aussi une obligation de fond. L'article L6321-1 du Code du travail prévoit que « l'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail » et qu'il « veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi », notamment au regard de l'évolution des technologies et des organisations. Pour un SDR, ces évolutions sont concrètes : nouveaux outils d'appel, numéros filtrés ou signalés, nouvelles règles de démarchage, nouvelle offre à porter. Former en continu, c'est tenir cet engagement sans attendre qu'un problème de résultats l'impose.

Onboarding, formation externe, programme interne : qui fait quoi ?

Ces trois dispositifs ne se concurrencent pas. Ils couvrent des moments différents de la vie d'un SDR, et un programme interne bien construit commence là où les deux autres s'arrêtent.

Le programme interne est donc le socle. Une formation externe peut le lancer ou le relancer, l'onboarding y fait entrer les nouveaux, mais c'est lui qui fait que le niveau de l'équipe monte au lieu de stagner.

Quel référentiel de compétences pour un SDR qui fait du cold calling ?

Le référentiel de compétences décrit, pour chaque savoir-faire du métier, ce que fait concrètement un SDR débutant, confirmé et expert, et comment le manager peut l'observer. Sans lui, la formation interne se résume à des conseils au fil de l'eau ; avec lui, chaque SDR sait où il en est et ce qui le sépare du niveau suivant.

Le tableau ci-dessous est un modèle à adapter à votre offre et à votre cible. Il décrit des comportements, pas des qualités : « est à l'aise au téléphone » ne s'observe pas, « termine son accroche par une question en moins de 30 secondes » s'écoute.

Comment utiliser le référentiel

Trois usages, dans cet ordre.

1. 1Positionner chaque SDR une fois par trimestre. Le manager écoute dix appels, audite dix fiches CRM, puis coche le niveau atteint pour chaque ligne. Le SDR fait le même exercice de son côté, et l'écart entre les deux positionnements est souvent la conversation la plus utile du trimestre.
2. 2Choisir un seul axe de progrès par SDR et par cycle. Une ligne du tableau, un niveau à atteindre, une date. Travailler trois compétences à la fois n'en fait progresser aucune.
3. 3Donner la priorité aux compétences qui pèsent sur l'entonnoir de l'équipe. Si toute l'équipe perd ses conversations au moment des objections, le module objections passe en tête du cycle suivant pour tout le monde.

Le référentiel n'est pas un outil d'évaluation annuelle déguisé. S'il sert à sanctionner, les SDR cesseront d'apporter leurs appels ratés en revue, et c'est précisément ce matériau qui fait progresser l'équipe.

Quel programme de formation au cold calling construire en interne ?

Un programme interne efficace découpe le métier en sept modules courts, travaillés chacun pendant deux semaines, ce qui forme un cycle d'environ un trimestre. À la fin du cycle, on recommence, au niveau supérieur du référentiel. Le principe est simple : peu de théorie, beaucoup de répétition, et un livrable concret à la fin de chaque module.

Un cycle de 14 semaines : 7 modules de 2 semaines, puis on recommence au niveau supérieur

L'ordre proposé suit celui de l'appel, ce qui aide les SDR à relier chaque module aux autres. Vous pouvez le modifier si votre diagnostic montre une faiblesse collective sur une étape précise : dans ce cas, ouvrez le cycle par ce module.

Le format type d'un module

Chaque module suit le même gabarit, ce qui évite de réinventer l'animation tous les quinze jours et permet à un SDR confirmé d'animer un module sans le manager. Voici le modèle à copier.

Le tableau suivant résume les sept modules avec ce gabarit. Les durées sont des repères pour une équipe qui consacre environ 2 h 30 par semaine à la formation ; ajustez-les à votre budget temps.

Module 1 : l'accroche

Objectif : dire qui l'on est, pourquoi on appelle cette personne-là, et lui donner la parole par une question, en moins de 30 secondes. L'atelier de lancement compare deux accroches enregistrées et fait repérer à l'équipe le moment exact où le prospect décroche mentalement. L'exercice phare est la réécriture en binôme : chaque SDR lit son accroche, le binôme chronomètre et coupe tout ce qui parle de l'entreprise plutôt que du prospect. Les exemples de phrases d'accroche B2B servent de matière de départ, pas de texte à réciter.

Livrable : deux accroches par persona travaillé, avec la question de fin. Critère de validation : sur dix appels écoutés, au moins huit accroches passent sous 30 secondes et se terminent par une question.

Module 2 : la découverte

Objectif : faire parler le prospect de sa situation avant de parler de l'offre. Le jeu de rôle le plus utile est volontairement frustrant : le manager joue un prospect qui ne répond que par oui ou non aux questions fermées, et ne développe qu'aux questions ouvertes. En dix minutes, chaque SDR comprend la différence. La semaine d'application porte sur un critère unique, par exemple trois questions ouvertes avant toute présentation. Pour construire la banque de questions, appuyez-vous sur notre guide des questions de découverte commerciale.

Livrable : une banque de dix questions classées par étape (situation, difficulté, conséquence, priorité). Critère : trois questions ouvertes en moyenne sur dix appels, et une reformulation avant la proposition de rendez-vous.

Module 3 : les objections

Objectif : accueillir l'objection, la comprendre par une question, puis rebondir vers le rendez-vous, sans contre-argumenter frontalement. L'exercice phare est la rafale : les objections de l'équipe sont écrites sur des cartes, tirées au sort, et chaque SDR a 90 secondes pour répondre. Le reste du groupe note avec une grille simple : accueil, question, rebond. Le contenu des réponses vient de votre bibliothèque et de notre guide des objections commerciales, qui renvoie vers une page dédiée pour chaque objection fréquente.

Livrable : une fiche par objection travaillée, avec la réponse validée, la question de relance et la référence d'un appel réel où elle a fonctionné. Critère : part des conversations qui continuent après une objection, mesurée sur deux semaines avant et après le module.

Module 4 : la prise de rendez-vous

Objectif : conclure par une date, une heure, un enjeu formulé par le prospect et une invitation envoyée en ligne. C'est le module où l'on vérifie que chaque SDR applique la même définition du bon rendez-vous ; si vous ne l'avez pas encore écrite, la charte du rendez-vous qualifié vous aide à la formaliser avant l'atelier. L'exercice consiste à jouer la fin d'appel sur cinq situations : prospect pressé, prospect qui veut « en parler en interne », prospect qui propose un créneau dans six semaines, prospect qui accepte trop vite, prospect qui demande la présence d'un collègue.

Livrable : un modèle d'invitation et une checklist de qualification de cinq lignes. Critère : taux d'acceptation des rendez-vous par les commerciaux sur le mois qui suit, et taux de rendez-vous tenus.

Module 5 : la voix et la posture

Objectif : garder un rythme posé, tenir les silences après une question et conserver la même énergie au cinquantième appel qu'au premier. C'est le module que les équipes sautent, parce qu'il paraît moins technique. Il est pourtant décisif : un prospect juge la crédibilité d'un appelant à sa voix bien avant de juger son offre. L'exercice le plus simple est aussi le plus inconfortable : chaque SDR écoute un de ses appels du début de session et un de la fin, puis note lui-même trois critères (débit, silences, ton). Ajoutez une routine d'avant session de trois minutes : debout, lecture à voix haute de l'accroche, première question préparée.

Livrable : deux points de voix à corriger, validés par un pair. Critère : écart réduit entre l'appel de début et l'appel de fin de session sur la grille.

Module 6 : le CRM

Objectif : un statut normalisé et une suite datée pour chaque appel, et des notes que le commercial peut lire avant son rendez-vous sans rappeler le SDR. L'exercice phare est l'audit croisé : chaque SDR tire au sort dix fiches d'un collègue et note ce qui manque. Le module sert aussi à simplifier : si personne n'utilise un statut, supprimez-le. Si votre CRM rend la saisie lente ou si les statuts ne correspondent pas à votre processus, le problème n'est pas pédagogique ; le chantier relève du paramétrage de l'outil, pas de la formation.

Livrable : la liste des statuts validée par l'équipe et un modèle de note pour la passation au commercial. Critère : au moins neuf fiches conformes sur dix lors de l'audit suivant.

Module 7 : la conformité

Objectif : que chaque SDR sache ce qu'il a le droit de faire, ce qu'il doit dire et quand il doit s'arrêter. Le contenu tient en une page : origine du fichier, information et droit d'opposition de la personne appelée, règles d'enregistrement des appels, et distinction entre professionnels et consommateurs. Ce dernier point a changé : depuis le 11 août 2026, l'article 13 de la loi n° 2025-594 du 30 juin 2025 impose le consentement préalable du consommateur au démarchage téléphonique, ce qui rend indispensable de vérifier qu'un fichier est strictement professionnel. Le cadre applicable aux appels entre entreprises est résumé dans notre guide cold calling B2B et RGPD.

L'exercice consiste à analyser des cas : un prospect demande d'où vient son numéro, un contact a changé d'entreprise, un numéro de fichier mène à un portable personnel. Livrable : le mémo d'une page, validé par le manager et, si possible, par la personne chargée de la protection des données. Critère : quiz de cas réussi, aucune anomalie lors de l'audit d'appels.

Quels rituels pour faire progresser une équipe de SDR chaque semaine ?

Les modules donnent le contenu, les rituels donnent la régularité. Quatre rituels suffisent, à condition d'être bloqués dans les agendas et protégés comme des rendez-vous clients.

L'atelier hebdomadaire

Une heure par semaine, toute l'équipe, en dehors des meilleurs créneaux d'appel de votre cible. Il ouvre le module la première semaine et fait le point la seconde. Règle d'animation : moins de dix minutes de discours, le reste en écoute et en pratique. Un atelier qui se transforme en réunion d'information sur les chiffres de la semaine a perdu son objet ; les chiffres ont leur propre réunion.

La revue d'appels

Quarante-cinq minutes, une fois par semaine, en petit groupe ou en individuel. Chaque SDR apporte un appel, le groupe l'écoute avec la grille du module en cours, et la règle est d'en sortir avec un seul point de travail par personne. La conduite de ce rituel (choix des appels, grille, posture de celui qui débriefe) mérite un article à part entière : nous l'avons détaillée dans notre guide de l'écoute d'appels et du coaching commercial.

Les jeux de rôle

Deux séances de 30 minutes par semaine pendant le module, en trios : un SDR appelle, un joue le prospect, un observe avec la grille, puis on tourne. Les jeux de rôle servent à répéter un geste précis sans griller de comptes réels. Ils ne fonctionnent qu'avec des scénarios écrits, réalistes et de difficulté croissante. Plutôt que de les reconstruire, utilisez les scénarios prêts à l'emploi de notre article sur les jeux de rôle de cold calling.

La bibliothèque d'appels

C'est la mémoire pédagogique de l'équipe : une sélection d'appels classés par module (accroches réussies, objections bien traitées, rendez-vous mal conclus) avec une fiche d'analyse pour chacun. Elle alimente les ateliers, les jeux de rôle et l'intégration des nouveaux. Elle obéit à des règles précises : selon la CNIL, sur l'écoute et l'enregistrement des appels au travail, l'enregistrement doit avoir une finalité définie comme la formation, les représentants du personnel doivent être informés et consultés, les salariés et les interlocuteurs informés (les seconds doivent pouvoir s'opposer), l'enregistrement permanent ou systématique est exclu, et les enregistrements se conservent au maximum six mois, les documents d'analyse un an. La CNIL recommande même de conserver les analyses plutôt que les enregistrements.

Conséquence pratique : la bibliothèque se renouvelle. Gardez durablement les fiches d'analyse et les transcriptions anonymisées des meilleurs extraits, et faites tourner les enregistrements eux-mêmes. Limitez l'accès aux personnes chargées de la formation.

Comment organiser une certification interne par niveaux ?

La certification interne donne un sens aux trois colonnes du référentiel : elle dit officiellement qu'un SDR est passé de débutant à confirmé, ou de confirmé à expert. Elle motive, parce qu'elle reconnaît un progrès, et elle protège, parce qu'elle conditionne certaines responsabilités à un niveau prouvé.

Le premier niveau existe déjà dans la plupart des équipes structurées : c'est la certification avant le premier appel réel, passée pendant l'onboarding et décrite dans notre plan 30-60-90 jours. Le programme interne prend le relais avec deux niveaux supplémentaires.

Les règles qui rendent la certification crédible

• La grille est publique et identique pour tous. Chaque SDR sait exactement sur quoi il sera évalué.
• Le jury compte au moins deux personnes, dont une qui n'est pas le manager direct : un SDR expert, un account executive, ou le responsable d'une autre équipe.
• L'épreuve porte sur des appels réels pour le niveau 2. Un jeu de rôle réussi prouve qu'on connaît la méthode ; des appels réels prouvent qu'on l'applique.
• L'échec donne lieu à un plan précis : les deux lignes du référentiel à retravailler et une nouvelle date, quatre à six semaines plus tard.
• Le niveau se confirme chaque année. Un SDR expert qui n'a pas réécouté ses appels depuis douze mois n'est plus forcément expert.

Si vous attachez une prime ou une évolution de rémunération à un niveau, écrivez-le dans un document remis aux SDR, avec les critères, et faites-le valider par votre conseil en droit social. Une certification qui conditionne une rémunération doit être aussi objective qu'un entretien d'évaluation.

Quel rôle pour le manager et les pairs dans la formation des SDR ?

Le manager est propriétaire du programme, mais il n'en est pas le seul animateur. Dans une équipe de cinq à dix SDR, un manager qui anime seul tous les ateliers, toutes les revues et tous les jeux de rôle n'a plus de temps pour le reste. La répartition qui fonctionne le mieux confie le contenu aux pairs et la direction au manager.

Ce que fait le manager

• Il tient le référentiel à jour et positionne chaque SDR une fois par trimestre.
• Il choisit l'ordre des modules en fonction de l'entonnoir de l'équipe.
• Il protège les créneaux de formation contre l'urgence commerciale, y compris la sienne.
• Il anime la revue d'appels individuelle et fixe l'axe de progrès de chacun.
• Il préside le jury de certification et mesure l'effet de chaque cycle.

Ce que font les pairs

• Les SDR référents animent un module chacun : ils préparent l'atelier, choisissent les appels de la bibliothèque et corrigent les livrables.
• Les mentors accompagnent un SDR moins expérimenté sur un cycle : un appel écouté ensemble par semaine, un point de 15 minutes.
• Tous les SDR alimentent la bibliothèque d'appels et d'objections.

Faire tenir le mentorat dans la durée

Le mentorat échoue pour les mêmes raisons partout : il n'est pas reconnu, il n'est pas cadré, et le mentor a les mêmes objectifs de volume que les autres. Trois règles simples changent la donne. D'abord, réservez le rôle de mentor aux SDR de niveau 3 : c'est une reconnaissance, pas une corvée. Ensuite, cadrez-le : une durée (un cycle), un objectif (une ligne du référentiel du mentoré), un rendez-vous hebdomadaire fixe. Enfin, tenez compte du temps passé dans les objectifs du mentor, au moins pendant le cycle concerné. Un mentor à qui l'on demande le même volume d'appels qu'avant cessera d'être disponible au bout de trois semaines.

Le mentorat a un bénéfice moins visible : il fait progresser le mentor. Expliquer pourquoi une accroche fonctionne oblige à formuler ce qu'on faisait d'instinct, et c'est souvent ce qui fait passer un bon appelant au niveau de référent.

De quels outils avez-vous besoin pour former vos SDR en interne ?

Peu d'outils, mais bien réglés. La plupart des équipes ont déjà l'essentiel ; il s'agit surtout de les configurer pour la formation et non seulement pour la production.

Deux remarques. Les outils de transcription et d'analyse automatique des appels peuvent accélérer la revue, mais ils ne remplacent pas l'écoute : un score automatique ne dit pas pourquoi un prospect a raccroché. Et chaque nouvel outil est lui-même un objet de formation ; ne changez pas d'outil d'appel au milieu d'un cycle.

Comment mesurer l'effet de la formation interne de vos SDR ?

On mesure l'effet d'un programme interne à quatre niveaux, du plus rapide au plus lent : ce que les SDR en pensent, ce qu'ils savent faire en jeu de rôle, ce qu'ils font réellement en appel, et ce que cela change dans l'entonnoir. Cette progression reprend le modèle d'évaluation en quatre niveaux proposé par Donald Kirkpatrick, appliqué ici au cold calling.

Mesurer à quatre niveaux : du ressenti aux résultats

Le guide de la formation à la prospection téléphonique détaille comment comparer les quatre semaines qui précèdent et les quatre semaines qui suivent une formation ponctuelle. Pour un programme continu, la logique est différente : on ne mesure pas un avant et un après, mais une progression de cycle en cycle. Les définitions des indicateurs d'entonnoir sont celles de notre guide des KPI de prospection commerciale ; l'important est de les figer une fois pour toutes.

Relier chaque module à son indicateur

Un module sans indicateur associé ne peut pas être jugé. Le tableau de suivi d'un cycle contient donc une ligne par module, avec un indicateur de comportement (niveau 3) et un indicateur d'entonnoir (niveau 4) :

• Accroche : durée moyenne de l'accroche et taux de conversation (décrochés qui deviennent une conversation).
• Découverte : nombre moyen de questions ouvertes et taux de conversation vers rendez-vous.
• Objections : part des conversations qui continuent après une objection.
• Prise de rendez-vous : taux d'acceptation des rendez-vous par les commerciaux et taux de rendez-vous tenus.
• Voix et posture : écart de score entre début et fin de session.
• CRM : taux de fiches conformes à l'audit.
• Conformité : anomalies relevées à l'audit.

Les précautions de méthode

Première précaution : regardez les indicateurs de comportement avant les résultats. Ils bougent en quelques semaines, alors que les taux d'entonnoir ont besoin de volume. Un exemple de calcul permet de le voir. Si une équipe de cinq SDR compose environ 3 000 numéros sur un module de deux semaines et convertit autour de 2 % en rendez-vous (l'ordre de grandeur que Getalead mesure sur ses propres campagnes est de 2 à 2,5 % des appels composés aboutissant à un rendez-vous qualifié), elle prend une soixantaine de rendez-vous. Par SDR, cela fait une douzaine : une variation de deux ou trois rendez-vous peut relever du hasard. À l'échelle de l'équipe et d'un cycle complet, la tendance devient lisible.

Deuxième précaution : neutralisez ce qui change en même temps. Un nouveau fichier, une nouvelle offre, un changement de créneaux ou d'outil peuvent expliquer à eux seuls une hausse ou une baisse. Notez ces événements dans le tableau de suivi, à la date où ils surviennent.

Troisième précaution : comparez quand c'est possible. Si vous avez deux groupes de SDR, décalez le module d'un cycle pour l'un des deux : le groupe qui ne l'a pas encore suivi sert de point de comparaison. C'est imparfait, mais bien plus solide que la seule impression du manager.

Combien de temps consacrer à la formation interne des SDR ?

Le temps de formation est le coût principal d'un programme interne, et c'est lui qui le fait mourir quand il n'est pas décidé à l'avance. La bonne approche consiste à fixer un budget temps hebdomadaire, à le placer en dehors des meilleurs créneaux d'appel et à ne pas y toucher.

Sur la semaine type présentée plus haut, chaque SDR consacre environ 2 h 30 à 3 heures à la formation : 15 minutes de revue d'entonnoir, une heure d'atelier, une heure de jeux de rôle et 45 minutes de revue d'appels. À titre d'exemple de calcul, sur une semaine de 35 heures, 2 h 30 représentent un peu plus de 7 % du temps de travail. Le chiffre paraît élevé tant qu'on ne le compare pas au temps perdu chaque jour sur des accroches trop longues ou des rendez-vous refusés.

Ces durées sont des repères, pas une norme. L'essentiel est ailleurs : placez la formation sur les créneaux où votre cible décroche le moins. Vos propres relevés de décroché par heure et par jour, sur quatre semaines, suffisent à les repérer. Une heure d'atelier prise sur le meilleur créneau de la semaine coûte beaucoup plus cher qu'une heure prise sur un créneau creux.

Que faire en période de forte charge ?

Réduisez, n'arrêtez pas. En période de clôture trimestrielle ou de lancement de campagne, gardez la revue d'appels et une séance de jeux de rôle, et suspendez l'atelier. Un rituel arrêté pendant six semaines reprend rarement. Un rituel réduit à 45 minutes continue d'exister.

Quelles erreurs éviter quand on forme ses SDR en interne ?

Les programmes internes échouent rarement par manque de contenu. Ils échouent par manque de cadre, de régularité ou de mesure.

• Confondre information et formation. Présenter la nouvelle offre ou les nouveaux chiffres n'est pas un module. Un module se termine par un geste répété et un livrable.
• Travailler tout en même temps. Un SDR qui reçoit cinq conseils après une revue d'appels n'en applique aucun. Un seul axe par personne et par cycle.
• Laisser l'urgence manger les créneaux. Le premier atelier annulé pour « une semaine chargée » est le début de la fin du programme.
• Former uniquement les débutants. Les confirmés plafonnent aussi, et ce sont souvent eux qui donnent le ton de l'équipe. Le niveau 3 du référentiel existe pour eux.
• Ne réécouter que les appels réussis. Les appels ratés enseignent davantage, à condition que la revue soit un lieu sûr et non un tribunal.
• Mesurer la satisfaction et s'arrêter là. Un atelier jugé agréable ne dit rien du comportement en appel. Montez au moins jusqu'au niveau 3.
• Accumuler les enregistrements sans règles. Une bibliothèque d'appels sans information préalable, sans durée de conservation ni contrôle d'accès expose l'entreprise et abîme la confiance des SDR.
• Corriger la personne quand le problème est ailleurs. Si toute l'équipe échoue au même endroit, la cause est probablement le fichier, la cible ou l'offre, pas la compétence.
• Laisser le référentiel vieillir. Une nouvelle offre, un nouveau persona ou une nouvelle règle de démarchage doivent se retrouver dans le référentiel et dans le cycle suivant.

Quand faire appel à un formateur externe plutôt qu'au programme interne ?

Le programme interne est le bon choix pour entretenir et faire progresser une équipe qui a déjà une méthode. Un formateur externe devient plus utile dans quatre situations.

1. 1Personne dans l'équipe n'a le niveau expert sur les compétences à travailler. Un programme interne transmet le meilleur de l'équipe ; si ce meilleur est moyen, il transmet un niveau moyen.
2. 2Le manager n'a pas le temps de construire le référentiel et le premier cycle. Faire construire la première version par un intervenant, puis l'animer en interne, est souvent la combinaison la plus efficace.
3. 3L'équipe a besoin d'un choc de pratique : nouvelle offre, nouveau segment, résultats qui baissent sans cause identifiée. Un regard extérieur voit ce que l'équipe ne voit plus.
4. 4Plusieurs managers doivent apprendre à animer une revue d'appels ou des jeux de rôle. Former les formateurs internes est un bon usage d'un budget externe.

Dans ces cas, le guide de la formation à la prospection téléphonique détaille ce que doit contenir un programme sérieux, les formats, les prix publics relevés et les conditions de financement par l'OPCO. Le plus important est d'acheter une formation qui s'insère dans votre dispositif : demandez à l'organisme de partir de votre référentiel, de produire des livrables réutilisables (grilles, scénarios, fiches d'objections) et de prévoir le passage de relais à vos rituels internes.

Ce qu'il faut retenir

• Former ses SDR au cold calling en interne commence là où l'onboarding s'arrête, et dure toute l'année.
• Le référentiel de compétences décrit des comportements observables, sur trois niveaux, et sert à choisir un seul axe de progrès par SDR et par cycle.
• Un cycle de sept modules de deux semaines, chacun avec un exercice, un livrable et un critère de validation, couvre le métier en un trimestre.
• Quatre rituels font tenir le programme : atelier hebdomadaire, revue d'appels, jeux de rôle, bibliothèque d'appels tenue selon les règles de la CNIL.
• La certification par niveaux reconnaît les progrès et conditionne les responsabilités, dont le mentorat.
• La mesure monte du ressenti au comportement puis aux résultats ; les indicateurs de comportement bougent en premier.
• Le budget temps se décide à l'avance et se place hors des meilleurs créneaux d'appel.

Si vous voulez construire ou relancer ce dispositif avec un appui extérieur, la formation commerciale B2B de Getalead, certifiée Qualiopi et finançable par votre OPCO, est construite sur mesure à partir des compétences de votre équipe.