Objectifs commerciaux : comment les fixer, exemples par rôle (SDR, AE, AM)

Un objectif commercial qui ne passe pas ce test n'est qu'un souhait. « Faire +20 % » ne dit à personne quoi faire lundi matin. « 300 000 € de nouveaux contrats signés sur l'année, soit 20 signatures, ce qui suppose environ 160 rendez-vous tenus » le dit. La différence entre les deux, c'est la méthode, et c'est elle que ce guide détaille.

Vous trouverez ici la définition et la cascade entreprise, équipe, individu ; la démarche top-down et bottom-up avec un exemple chiffré complet ; ce que valent vraiment SMART et les OKR ; un tableau quantitatif contre qualitatif ; plus de trente exemples d'objectifs par rôle (SDR, account executive, account manager, customer success manager) avec leur formule de mesure ; la saisonnalité et la montée en charge d'un nouveau commercial ; une fiche d'objectifs à copier ; le cadre juridique à connaître ; le lien avec le variable ; le suivi et les erreurs fréquentes.

Qu'est-ce qu'un objectif commercial ?

Un objectif commercial est un résultat chiffré, daté et attribué à une personne ou à une équipe, qui contribue à l'objectif de chiffre d'affaires de l'entreprise. Il a toujours quatre composantes : un quoi (ce qui est mesuré), un combien (le niveau attendu), un quand (la période ou l'échéance) et un qui (le responsable). S'il en manque une, ce n'est pas un objectif.

Objectif, indicateur, prévision : ne pas les confondre

Ces trois mots circulent dans les mêmes réunions et désignent des choses différentes. Les confondre est la source de beaucoup de malentendus entre direction et équipe commerciale.

Les indicateurs eux-mêmes sont détaillés dans notre guide des indicateurs de prospection à suivre. Ici, on s'occupe de fixer le niveau attendu sur ces indicateurs, et de choisir lesquels deviennent des objectifs.

Objectifs d'entreprise, d'équipe et individuels

Les objectifs commerciaux s'emboîtent sur trois niveaux.

• Objectif d'entreprise : le chiffre d'affaires, la marge, parfois un nombre de nouveaux clients ou une part de récurrent. Il découle de la stratégie commerciale et du budget. Il appartient au dirigeant.
• Objectif d'équipe : la part de cet objectif confiée à une équipe (nouveaux clients, comptes existants, une région, un segment). Il appartient au manager de l'équipe.
• Objectif individuel : la part confiée à chaque personne, exprimée dans ce qu'elle maîtrise réellement. Un SDR ne signe pas de contrats : son objectif ne peut pas être un chiffre d'affaires.

La règle d'or est simple : la somme des objectifs individuels doit couvrir l'objectif d'équipe, et la somme des objectifs d'équipe doit couvrir l'objectif d'entreprise, avec une marge. Beaucoup d'entreprises ajoutent 5 à 15 % de surcharge entre deux niveaux pour absorber un départ ou un trimestre raté. C'est une pratique de prudence, pas une norme : au-delà, les objectifs individuels deviennent irréalistes et perdent leur crédibilité.

La cascade des objectifs : on descend l'ambition, on remonte la capacité

Comment fixer des objectifs commerciaux : top-down ou bottom-up ?

Il existe deux façons de fixer des objectifs commerciaux, et il faut utiliser les deux.

La démarche top-down : partir de l'ambition

La direction part de l'objectif de chiffre d'affaires et le découpe : par équipe, par segment, par personne. Puis elle traduit chaque objectif de résultat en objectifs d'activité, en remontant l'entonnoir de vente. C'est la démarche qui garantit que la somme des objectifs couvre le budget.

Son défaut : elle ignore la capacité. Diviser 1,2 million d'euros par quatre commerciaux donne 300 000 € chacun, que le territoire de l'un soit riche et celui de l'autre presque vide.

La démarche bottom-up : partir de la capacité

On part de ce que l'équipe peut produire : nombre de personnes, jours réellement travaillés, volume d'activité tenable par jour, taux de conversion historiques, taille du portefeuille. On en déduit le chiffre d'affaires atteignable. C'est la démarche qui garantit que les objectifs sont réalisables.

Son défaut : elle reproduit le passé. Si l'on ne change rien aux moyens, le bottom-up dit seulement « l'an prochain ressemblera à cette année ».

Confronter les deux : là où se prennent les vraies décisions

L'écart entre le top-down et le bottom-up est l'information la plus utile de tout l'exercice. S'il est faible, l'objectif est ambitieux et tenable. S'il est fort, il y a trois options, et seulement trois : ajouter des moyens (recruter, externaliser une partie de la prospection, former), améliorer un taux de conversion de façon démontrable, ou baisser l'objectif. Fixer quand même l'objectif top-down sans rien changer revient à programmer l'échec et à démotiver l'équipe dès janvier.

Cette confrontation s'organise en deux temps : la direction annonce l'ambition, les managers reviennent sous quinze jours avec leur calcul de capacité, et l'on arbitre ensemble. Ce va-et-vient est ce qui donne de la légitimité aux chiffres que l'on annoncera ensuite à chaque commercial.

Comment passer d'un objectif de chiffre d'affaires à des objectifs d'activité ?

On remonte l'entonnoir de vente en divisant à chaque étape par le taux de passage. Voici un exemple complet, présenté comme un exemple de calcul : les hypothèses sont à remplacer par vos propres taux, issus de votre CRM. Notre article sur le plan d'action commercial chiffré applique la même logique à l'échelle de toute l'entreprise ; ici, l'objectif est de descendre jusqu'aux objectifs de chaque personne.

Les hypothèses de l'exemple

Une société de services B2B vend des contrats annuels à des PME et ETI françaises. Son équipe « nouveaux clients » doit signer 600 000 € de premier contrat en 2027.

Les deux mesures Getalead viennent de campagnes menées par des SDR expérimentés. Une équipe interne qui démarre peut faire moins : prenez le bas de la fourchette et recalculez au bout de deux mois avec vos propres chiffres.

Le calcul inversé, étape par étape

Exemple de calcul : de l'objectif de CA aux appels à composer

De l'objectif d'équipe aux objectifs individuels

C'est ici que le bottom-up entre en jeu. Combien de personnes faut-il pour tenir ces volumes, et que doit produire chacune ?

• Côté SDR. À 2 %, il faut 20 550 appels sur 200 jours, soit environ 103 appels par jour pour l'équipe. Si l'on considère qu'un SDR tient 50 appels composés par jour sur la durée (hypothèse à valider dans votre contexte), il faut deux SDR. Objectif individuel : environ 206 RDV qualifiés par an, soit 19 par mois actif, ou un peu moins de 5 par semaine.
• Côté account executive. 320 RDV tenus par an, c'est environ 7 rendez-vous de découverte par semaine sur 44 semaines, plus les rendez-vous de suivi, les propositions et les négociations. Sur un cycle de quelques semaines, c'est trop pour une personne, raisonnable pour deux. Objectif individuel : 300 000 € de nouveaux contrats, soit 20 signatures.

On obtient ainsi, pour chaque rôle, un objectif de résultat et les objectifs d'activité qui le rendent atteignable :

Ce que le calcul révèle

Le calcul inversé a trois vertus. D'abord, il rend l'objectif discutable sur des bases factuelles : si un commercial conteste son objectif, on discute d'un taux, pas d'un ressenti. Ensuite, il montre le poids de chaque taux. Sans rappel la veille, Getalead mesure 32 % de no-show au lieu de 22 % : il faudrait alors prendre 471 rendez-vous au lieu de 411, et composer 23 550 appels au lieu de 20 550 à 2 %. Un simple rappel 24 heures avant vaut 3 000 appels par an dans cet exemple. Notre guide pour réduire le no-show des rendez-vous B2B détaille la méthode.

Enfin, il fait apparaître le décalage dans le temps. Getalead mesure un délai moyen de 8 jours ouvrés entre la prise de rendez-vous et le rendez-vous. Ajoutez la durée du cycle de vente : les rendez-vous pris en décembre signeront l'année suivante. Les objectifs d'activité du SDR doivent donc être tenus dès janvier, et ceux de l'account executive en fin d'année dépendent du travail de prospection de l'automne. Pour estimer le coût de chaque option (recruter, externaliser), le simulateur de coût d'un SDR donne un ordre de grandeur.

Faut-il fixer des objectifs SMART ?

Oui, mais en connaissant leurs limites. Un objectif SMART est spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini. Le sigle a été proposé par George T. Doran en 1981 ; dans sa version d'origine, le « A » signifiait « assignable », c'est-à-dire attribué à un responsable nommé. C'est la version la plus utile en vente.

Reformuler un objectif flou en objectif SMART

Les limites de SMART

• SMART ne dit pas si l'objectif est le bon. On peut fixer un objectif parfaitement SMART sur un indicateur sans intérêt, par exemple un nombre d'emails envoyés.
• « Atteignable » est souvent déclaratif. Sans calcul de capacité, le A de SMART se réduit à « le manager pense que c'est faisable ». Le calcul inversé de la section précédente est ce qui le rend réel.
• SMART pousse à l'objectif unique. Un seul chiffre de résultat, sans objectif d'activité ni garde-fou de qualité, encourage les raccourcis : remises excessives, rendez-vous de complaisance, ventes mal qualifiées qui partiront dans un an.
• SMART est statique. Il fige un niveau pour la période. Si le marché change brutalement, l'objectif devient absurde, et le modifier en cours de route soulève des questions juridiques (voir plus bas).

La méthode d'évaluation qui accompagne ces objectifs en fin de période est traitée dans notre guide pour évaluer un commercial avec une grille.

Les OKR sont-ils adaptés à une équipe commerciale ?

Les OKR (Objectives and Key Results) associent un objectif qualitatif et inspirant à deux à cinq résultats clés mesurables. La méthode a été développée chez Intel par Andy Grove dans les années 1970, puis popularisée par John Doerr, notamment chez Google, et dans son livre Measure What Matters (2018).

Présentés honnêtement, les OKR ont des forces réelles pour une équipe commerciale :

• ils obligent à formuler le « pourquoi » derrière les chiffres ;
• ils conviennent bien aux chantiers de transformation : ouvrir un segment, lancer une offre, structurer la prospection ;
• ils sont trimestriels, ce qui force une remise en question régulière ;
• dans leur conception d'origine, ils sont souvent ambitieux et l'on ne s'attend pas à les atteindre en totalité.

C'est justement ce dernier point qui pose problème en vente. Un quota sert de base à la rémunération variable : il doit être réaliste, connu et stable. Un OKR ambitieux qu'on n'atteint qu'en partie, par conception, ne peut pas servir de quota sans créer de la frustration et, potentiellement, un litige. Les praticiens des OKR recommandent d'ailleurs généralement de ne pas les lier directement à la rémunération.

La combinaison qui fonctionne dans la plupart des PME : un quota classique pour le variable, et un ou deux OKR d'équipe par trimestre pour les chantiers d'amélioration. Exemple :

Objectifs quantitatifs ou qualitatifs : lesquels fixer ?

Les deux, dans des proportions différentes selon le rôle. Les objectifs quantitatifs disent combien ; les objectifs qualitatifs disent comment. Un plan d'objectifs sans qualitatif fabrique des commerciaux qui atteignent leurs chiffres en abîmant le portefeuille ; un plan sans quantitatif ne fixe rien.

Un objectif qualitatif bien rédigé ressemble à un objectif quantitatif : « 8 appels écoutés sur 10 avec au moins trois questions de découverte ouvertes avant toute présentation de l'offre, mesuré sur 10 appels tirés au hasard chaque mois ». Il se mesure, simplement pas dans le CRM.

Exemples d'objectifs commerciaux pour un SDR

Le SDR (sales development representative) prend des rendez-vous qualifiés pour les commerciaux. Ses objectifs portent sur l'activité, les rendez-vous et leur qualité, jamais sur le chiffre d'affaires signé, qu'il ne maîtrise pas. La définition du rendez-vous qualifié doit être écrite avant de fixer quoi que ce soit : notre article sur la définition du rendez-vous qualifié vous aide à la rédiger.

Deux remarques. Les cibles de ce tableau sont des exemples cohérents avec le calcul de l'article, à remplacer par les vôtres. Et un SDR ne doit pas porter plus de cinq objectifs à la fois : choisissez un objectif d'activité, un ou deux de résultat, un ou deux de qualité. Le reste se suit sans être un objectif.

Pour éviter que le volume soit obtenu au détriment de la qualité, la règle la plus efficace consiste à ne compter que les rendez-vous acceptés et tenus. Un SDR qui pose 25 rendez-vous dont 15 sont tenus ne fait pas mieux qu'un SDR qui en pose 19 dont 15 sont tenus : il consomme davantage le temps de l'account executive.

Exemples d'objectifs commerciaux pour un account executive

L'account executive (AE) transforme les rendez-vous et les opportunités en contrats signés. Son objectif principal est un montant signé, accompagné d'objectifs qui protègent la qualité des ventes et la fiabilité des prévisions.

Pour la couverture du pipeline, la logique est la suivante : si votre taux de gain est de 25 %, il faut en principe quatre fois l'objectif restant en pipeline qualifié pour espérer l'atteindre. Notre guide du pipeline commercial détaille le calcul et les étapes à définir. Pour la qualification, une grille de type BANT ou MEDDPICC rend l'objectif vérifiable.

Exemples d'objectifs commerciaux pour un account manager

L'account manager (AM) gère un portefeuille de clients existants. Son métier est de conserver le chiffre d'affaires et de le développer. Le piège classique consiste à lui fixer uniquement un objectif de vente additionnelle : il se concentre sur les trois comptes qui achètent et laisse partir les autres.

Les ventes additionnelles reposent souvent sur des appels de rebond auprès d'interlocuteurs que le client a cités : un objectif de couverture relationnelle les prépare mieux qu'un simple montant à vendre.

Et pour un customer success manager ?

Le customer success manager (CSM) existe surtout dans les entreprises qui vendent un abonnement, notamment logiciel. Il ne vend pas, ou peu : il fait en sorte que le client utilise ce qu'il a acheté et en tire de la valeur, ce qui conditionne le renouvellement. Ses objectifs ressemblent à ceux de l'account manager, avec un poids plus fort sur l'usage :

• taux d'adoption : utilisateurs actifs / licences achetées, par compte ;
• délai de mise en valeur : jours entre la signature et le premier résultat convenu avec le client ;
• santé du portefeuille : comptes au statut « sain » selon un score défini à l'avance / comptes suivis ;
• opportunités transmises : besoins additionnels détectés et transmis à l'account manager, par trimestre.

Quand AM et CSM coexistent, écrivez noir sur blanc qui porte la rétention et qui porte le CA additionnel. Deux personnes qui portent le même objectif sans règle de partage finissent par se disputer les mêmes affaires.

Comment tenir compte de la saisonnalité ?

Diviser un objectif annuel par douze est l'erreur la plus répandue. Elle place les commerciaux en retard dès l'été dans la plupart des activités B2B françaises, où août est creux et où certains secteurs concentrent leurs décisions en fin d'année ou au moment des budgets.

La méthode : extrayez du CRM la répartition des signatures par mois sur deux ou trois ans, calculez le poids moyen de chaque trimestre, et appliquez-le à l'objectif. Si vous n'avez pas d'historique, partez d'une répartition prudente et révisez-la au bout d'un an. Exemple pour l'account executive à 300 000 € :

Les objectifs d'activité se décalent dans l'autre sens. Pour signer en novembre, il faut des rendez-vous en septembre et octobre : l'effort de prospection du SDR doit donc être maximal en septembre, juste après la période creuse. La revue de pipeline hebdomadaire est le moment pour vérifier que ce décalage est bien anticipé.

Quel objectif donner à un nouveau commercial ?

Un commercial qui arrive n'a ni pipeline, ni connaissance fine de l'offre, ni historique avec les clients. Lui fixer le quota plein dès le premier mois le met en échec, ce qui est la meilleure façon de le perdre avant la fin de sa période d'essai. On prévoit donc une montée en charge, avec des objectifs d'activité et d'apprentissage d'abord, puis un objectif de résultat progressif.

Ces paliers sont une illustration, pas une norme : la durée de montée en charge dépend surtout de la longueur de votre cycle de vente. Une règle utile est de compter au moins un cycle complet avant le quota plein. Pour organiser ces premières semaines, voir notre plan d'intégration commerciale à 30, 60 et 90 jours. Écrivez cette montée en charge dans la fiche d'objectifs, avec les montants mois par mois, pour qu'il n'y ait aucun doute sur ce qui est attendu.

Objectifs d'équipe ou objectifs individuels : comment doser ?

Les deux ont leur place, pour des raisons différentes.

• L'objectif individuel responsabilise et rend la contribution de chacun visible. Il est indispensable dès que la rémunération variable est individuelle.
• L'objectif d'équipe favorise l'entraide, le partage de leads, le transfert d'une affaire au collègue mieux placé. Il est indispensable quand le résultat dépend d'une chaîne : SDR, puis AE, puis AM.

La formule la plus répandue combine une large part individuelle et une part d'équipe minoritaire. Un SDR peut ainsi porter un objectif individuel de rendez-vous et un objectif d'équipe sur les opportunités créées à partir des rendez-vous du pôle, ce qui l'intéresse à la qualité de ce qu'il transmet. Un AE peut porter son quota et un objectif d'équipe sur le CA total, ce qui l'incite à aider un collègue débutant.

Évitez les deux extrêmes. Un objectif 100 % collectif laisse les meilleurs porter les autres, et les meilleurs finissent par partir. Un objectif 100 % individuel transforme l'équipe en concurrents qui se cachent les informations. Les challenges ponctuels sont un autre outil, à réserver à un objectif court et précis.

Comment annoncer les objectifs commerciaux à l'équipe ?

Un bon objectif mal annoncé devient un mauvais objectif. L'annonce se fait en deux temps : une réunion collective pour le cadre, puis un entretien individuel pour les chiffres de chacun.

Le déroulé de l'annonce

1. 1Réunion collective (45 minutes). Le dirigeant ou le directeur commercial présente l'objectif d'entreprise, les choix de l'année (segments, offres, moyens), et la logique de découpage. Pas de chiffres individuels en public.
2. 2Envoi préalable de la fiche individuelle. Chaque commercial reçoit sa fiche d'objectifs 48 heures avant son entretien, pour arriver avec ses questions.
3. 3Entretien individuel (45 à 60 minutes). Le manager explique le calcul de l'objectif de la personne : territoire, portefeuille, hypothèses de taux, saisonnalité. Le commercial confronte ce calcul à son propre pipeline.
4. 4Traitement des objections. Si le commercial conteste un taux ou une hypothèse avec des faits, on corrige. S'il conteste par principe, on rappelle le calcul et les moyens fournis.
5. 5Remise de la version définitive par écrit, avec accusé de réception ou signature datée. C'est votre preuve que l'objectif a été porté à la connaissance du salarié en début de période.
6. 6Premier point de suivi fixé dans l'agenda avant de sortir de l'entretien.

La fiche d'objectifs à copier

Que dit le droit du travail sur les objectifs commerciaux ?

Cette section donne des repères généraux, pas un conseil juridique. Avant de rédiger une clause d'objectifs ou un plan de rémunération variable, faites relire vos documents par un avocat en droit social ou votre service juridique.

Quelques principes sont largement repris par les juristes, à partir de la jurisprudence de la chambre sociale de la Cour de cassation :

• Objectifs fixés par l'employeur. Lorsque le contrat prévoit que les objectifs sont fixés unilatéralement par l'employeur, la Cour de cassation a jugé qu'il peut les fixer et les modifier dans le cadre de son pouvoir de direction, à condition qu'ils soient réalisables et qu'ils aient été portés à la connaissance du salarié en début d'exercice (Cass. soc., 2 mars 2011, n° 08-44.977). Les commentateurs relèvent qu'une modification tardive, en fin d'exercice, n'est pas admise.
• Objectifs fixés d'un commun accord. Lorsque les objectifs sont contractualisés, leur modification suppose en principe l'accord du salarié. Vérifiez la rédaction exacte de votre contrat avant toute révision.
• Absence de fixation. Selon les commentaires de praticiens, si l'employeur ne fixe pas les objectifs alors que le variable en dépend, le salarié peut obtenir en justice le paiement de la part variable, le juge se référant notamment aux années précédentes, et ce manquement a déjà été retenu pour justifier une rupture aux torts de l'employeur.
• Langue française. L'article L1321-6 du Code du travail impose la rédaction en français de tout document comportant des obligations pour le salarié ou des dispositions dont la connaissance est nécessaire à l'exécution de son travail. La Cour de cassation en a déduit que des objectifs rédigés uniquement en anglais sont inopposables au salarié (Cass. soc., 29 juin 2011, n° 09-67.492, réaffirmé le 7 juin 2023, n° 21-20.322). Attention aux plans de commissionnement et aux outils de pilotage diffusés en anglais par un groupe étranger.

Traduction pratique pour un dirigeant de PME : fixez les objectifs avant ou au tout début de la période, par écrit, en français ; conservez la preuve de leur remise ; gardez le calcul qui démontre qu'ils sont réalisables avec les moyens fournis ; et ne les modifiez pas en cours de période sans avoir vérifié avec un juriste ce que votre contrat permet. Le calcul inversé et la fiche d'objectifs présentés plus haut servent aussi à cela.

Quel lien entre objectifs commerciaux et rémunération variable ?

Les objectifs disent ce qui est attendu ; le plan de rémunération variable dit ce que l'atteinte rapporte. Les deux documents doivent être cohérents, mais il vaut mieux qu'ils restent distincts : on peut ajuster les règles de calcul du variable d'une année sur l'autre sans réécrire toute la fiche d'objectifs, et inversement.

Quelques principes de cohérence :

• Ne payez que ce que la personne maîtrise. Un SDR payé sur le CA signé dépend du talent de l'AE ; il cesse de se sentir responsable.
• Associez un garde-fou de qualité aux objectifs de volume. Par exemple, ne compter que les rendez-vous acceptés et tenus, ou les contrats sans remise supérieure au seuil.
• Limitez le nombre d'objectifs rémunérés. Deux ou trois au maximum. Au-delà, le commercial ne sait plus ce qui compte.
• Calez la période de calcul sur la longueur du cycle. Un variable mensuel sur des signatures à cycle de six mois produit des revenus en dents de scie sans rapport avec l'effort.

Les mécaniques elles-mêmes (seuils, paliers, accélérateurs, plafonds, part du variable dans la rémunération totale) font l'objet d'un article dédié : rémunération variable des commerciaux et des SDR.

Comment suivre les objectifs commerciaux en cours de période ?

Un objectif qu'on ne regarde qu'en fin d'année ne sert à rien. Le suivi repose sur trois rythmes.

• Chaque semaine : les objectifs d'activité (appels, RDV pris, RDV tenus, opportunités créées). C'est là que l'on corrige vite.
• Chaque mois : les objectifs de résultat cumulés, comparés à la trajectoire saisonnalisée, et les taux de conversion entre étapes.
• Chaque trimestre : le bilan, l'éventuel ajustement des moyens et des hypothèses pour la suite, la mise à jour des OKR d'équipe.

Pour lire un écart, remontez l'entonnoir dans l'ordre. Si le CA signé est en retard, regardez d'abord le pipeline, puis les RDV tenus, puis les RDV pris, puis les appels. Le premier niveau où l'écart apparaît est celui sur lequel agir. Un AE en retard sur ses signatures mais dont le SDR est en retard de 30 % sur ses rendez-vous n'a pas un problème de closing.

Le tableau de bord commercial du dirigeant montre comment présenter ces indicateurs sur une seule page.

Les erreurs fréquentes dans la fixation des objectifs commerciaux

1. 1Reconduire l'année précédente plus un pourcentage. « +15 % pour tout le monde » ignore la richesse des territoires, les départs de clients et la capacité réelle.
2. 2Diviser par douze. La saisonnalité met l'équipe en retard dès l'été et fausse toutes les discussions.
3. 3Fixer un objectif de CA au SDR. Il ne maîtrise pas la signature ; donnez-lui des rendez-vous qualifiés acceptés et tenus.
4. 4Oublier les objectifs d'activité. Un objectif de résultat seul ne dit pas quoi faire lundi matin et ne permet pas de corriger en cours de route.
5. 5Multiplier les objectifs. Au-delà de cinq ou six, plus rien n'est prioritaire.
6. 6Ne pas faire le calcul de capacité. Un objectif qui suppose 120 appels par jour ou 15 rendez-vous clients par semaine n'est pas atteignable, quel que soit le talent.
7. 7Annoncer les objectifs en mars. Au-delà du problème juridique, un trimestre sans cible claire est un trimestre perdu.
8. 8Modifier les objectifs à la hausse en cours d'année parce qu'un commercial va trop bien. C'est le meilleur moyen de perdre vos meilleurs éléments, et cela pose une question juridique.
9. 9Ne fixer aucun garde-fou de qualité. Rendez-vous de complaisance, remises excessives et clients mal qualifiés suivent mécaniquement.
10. 10Ne jamais réviser les hypothèses. Si le taux de gain réel est de 18 % et non 25 %, il faut le dire au premier trimestre et décider : plus de moyens, ou un objectif révisé pour l'année suivante.

Ce qu'il faut retenir

• Un objectif commercial a un quoi, un combien, un quand et un qui. Sans l'un des quatre, ce n'est pas un objectif.
• Fixez les objectifs en confrontant l'ambition (top-down) à la capacité (bottom-up), et décidez explicitement quoi faire de l'écart.
• Redescendez l'objectif de CA par le calcul inversé de l'entonnoir, jusqu'aux appels et aux rendez-vous de chaque personne.
• Donnez à chacun des objectifs qu'il maîtrise : rendez-vous qualifiés pour le SDR, CA signé pour l'AE, rétention et développement pour l'AM.
• Associez à chaque objectif de volume un garde-fou de qualité, et limitez-vous à cinq objectifs par personne.
• Tenez compte de la saisonnalité et de la montée en charge des nouveaux.
• Fixez les objectifs par écrit, en français, en début de période, avec la preuve de leur remise, et faites relire vos documents par un juriste.

Si vous voulez de l'aide pour construire ce calcul, découper vos objectifs par rôle et organiser leur pilotage, l'accompagnement en stratégie commerciale de Getalead couvre ce travail. Et si le calcul montre que vos équipes n'ont pas le temps de composer le volume d'appels nécessaire, Getalead peut prendre en charge cette partie avec des SDR externalisés, salariés en CDI et basés en France, qui appellent votre fichier et posent les rendez-vous dans l'agenda de vos commerciaux.