Plan d'action commercial : exemple B2B chiffré, modèle Excel et méthode en 7 étapes

Ce guide donne la méthode en 7 étapes, puis un exemple de plan d'action commercial B2B complet et chiffré pour une PME de services, du diagnostic au tableau de bord. Le même exemple est livré dans un modèle Excel de plan d'action commercial à télécharger, avec les formules du calcul inverse de l'entonnoir : vous changez l'objectif, les rendez-vous et les appels se recalculent. Si vous ne savez pas encore par où commencer, faites d'abord le diagnostic gratuit de maturité commerciale : vingt questions, cinq axes, et vos trois chantiers prioritaires, qui deviendront les premières lignes de votre plan.

Qu'est-ce qu'un plan d'action commercial (PAC) ?

Un plan d'action commercial (PAC) est le document opérationnel qui traduit un objectif de chiffre d'affaires en actions datées, attribuées et budgétées. Il dit quoi vendre, à qui, par quels canaux, avec quels moyens, à quel rythme, et comment on saura si l'on est en avance ou en retard. Il couvre en général une année, découpée en trimestres.

Bpifrance Création le décrit comme un document établi en général une fois par an, qui recense l'ensemble des actions commerciales et marketing à mettre en place et qui peut être découpé par trimestre, par mois ou par semaine.

Nous ajoutons une exigence : un PAC n'est utile que s'il est relu chaque semaine. Un plan rangé dans un dossier partagé depuis janvier n'a jamais servi à personne.

À quoi sert un plan d'action commercial ?

Un plan d'action commercial sert à trois choses : vérifier qu'un objectif de chiffre d'affaires est atteignable avec les moyens disponibles, répartir le travail entre les personnes et dans le temps, et détecter tôt un retard pour le corriger. Sans lui, on découvre en novembre que l'objectif est hors de portée, quand il est trop tard pour agir.

• Aligner l'équipe : chacun sait ce qu'il doit produire cette semaine, et pourquoi.
• Arbitrer le budget : chaque euro et chaque heure sont rattachés à une action et à un résultat attendu.
• Piloter : les indicateurs hebdomadaires disent si l'on est en avance ou en retard bien avant le chiffre d'affaires.
• Convaincre : un associé, un banquier ou un nouveau commercial comprend en dix minutes comment l'objectif sera atteint.

Concrètement, un plan d'actions commerciales B2B contient sept blocs, qui correspondent aux sept étapes de la méthode :

• Un diagnostic : les chiffres de départ et les constats internes et externes.
• Des objectifs : un chiffre d'affaires, décliné en nombre d'affaires, de rendez-vous et d'actions.
• Des cibles : des segments décrits par des critères observables et un décideur.
• Des canaux et des actions : ce qu'on fait, pour quel segment, par quel canal.
• Des moyens et un budget : qui fait quoi, avec quels outils, pour combien.
• Un calendrier : la répartition des actions et des volumes dans l'année.
• Des KPI et des rituels : les indicateurs suivis et les réunions où l'on décide.

Plan d'action commercial, stratégie commerciale, plan de prospection, business plan : quelles différences ?

Ces documents sont souvent confondus, et la confusion produit des plans trop vagues ou trop étroits. La stratégie commerciale fixe les choix (marchés, offre, positionnement, modèle de vente). Le plan d'action commercial organise l'exécution de ces choix sur l'année. Le plan de prospection n'en est qu'un volet : il détaille la conquête de nouveaux clients. Le plan marketing traite la notoriété et la génération de demandes entrantes, et doit se raccorder au PAC par le nombre de leads attendus. Le business plan, lui, s'adresse à des financeurs.

Le plan de prospection est donc un sous-ensemble du PAC, celui qui détaille la conquête. Pour le construire en détail (fichier, séquence, scripts), notre template de plan de prospection commerciale prend le relais. Ici, on reste au niveau du plan d'ensemble : la conquête, mais aussi la fidélisation, les ventes additionnelles, les événements, les moyens et le pilotage.

Comment faire un plan d'action commercial en 7 étapes ?

Pour faire un plan d'action commercial, on enchaîne sept étapes dans cet ordre : diagnostic, objectifs, cibles, canaux et actions, moyens et budget, calendrier, KPI et rituels de pilotage. L'ordre compte : chaque étape consomme le résultat de la précédente, et la plupart des plans ratés ont sauté le diagnostic ou les calculs de l'étape 2.

Ces durées sont des ordres de grandeur pour une PME de 10 à 50 personnes qui dispose de chiffres à peu près fiables. Si le CRM est vide ou mal renseigné, le diagnostic prend plus longtemps, et c'est déjà un constat.

Étape 1 : comment réaliser le diagnostic de départ ?

Le diagnostic consiste à poser les chiffres de l'année écoulée et les constats qui conditionnent le plan : d'où viennent les clients, combien rapporte une affaire, combien on en perd, quel taux de transformation on observe. Sans ces chiffres, l'objectif de l'étape 2 sera un souhait, et l'entonnoir inversé sera faux dès la première ligne.

Ce qu'on produit

Un tableau d'une douzaine d'indicateurs, et une liste courte de constats internes (forces, faiblesses) et externes (opportunités, menaces) : c'est la matrice SWOT, ou AFOM en français. Chaque constat doit déboucher sur une conséquence pour le plan, sinon il ne sert à rien de l'écrire.

Les questions à se poser

• Quel CA avons-nous fait, et quelle part vient de clients signés dans l'année ?
• Combien de nouveaux clients, avec quel panier moyen la première année ?
• D'où viennent-ils : réseau, recommandation, site, salons, prospection sortante ?
• Quelle part du CA perdons-nous chaque année (attrition) ?
• Quel est notre taux de signature après un premier rendez-vous tenu ?
• Combien de temps s'écoule entre ce premier rendez-vous et la signature ?
• Combien d'heures par semaine nos commerciaux consacrent-ils réellement à prospecter ?
• Que font nos concurrents, et qu'est-ce qui pousse nos clients à acheter maintenant plutôt que l'an prochain ?

Le dernier point de la liste est le plus utile et le moins traité. Un déclencheur d'achat (une obligation nouvelle, un audit client, un recrutement, un changement d'outil) vaut plus qu'une analyse de marché de vingt pages, parce qu'il donne à la fois la cible et l'accroche.

Les erreurs fréquentes

• Diagnostiquer sans chiffres. « Nos clients nous trouvent surtout par le bouche-à-oreille » n'est pas un constat tant qu'on ne sait pas si c'est 40 % ou 90 %. Ouvrez le CRM, ou la comptabilité, et comptez.
• Oublier l'attrition. Une entreprise qui perd 10 % de son CA chaque année doit d'abord le remplacer avant de croître. C'est la ligne la plus souvent absente des plans.
• Surestimer le temps commercial. Selon l'enquête State of Sales de Salesforce (7 775 répondants), les commerciaux ne consacrent que 28 % de leur semaine à vendre, le reste partant en administration, saisie et gestion des affaires. Un plan qui suppose qu'un commercial prospecte « à côté » sans heures réservées ne sera pas tenu.

Pour structurer ce diagnostic, le diagnostic de maturité commerciale en 20 questions passe en revue ciblage, process, outils, compétences et pilotage, et sort un score par axe. Les axes les plus faibles donnent les premiers chantiers du plan. C'est aussi par cet audit de l'existant (discours, offre, outils, business model, équipe, clients) que commence l'accompagnement de Getalead en stratégie commerciale, avant la co-construction du plan.

Étape 2 : comment fixer les objectifs d'un plan d'action commercial ?

Les objectifs d'un plan d'action commercial se fixent en deux temps : un objectif de chiffre d'affaires SMART, puis sa traduction, par un calcul d'entonnoir inversé, en nombre d'affaires, de propositions, de rendez-vous et d'actions. C'est ce second temps qui transforme une ambition en charge de travail hebdomadaire, et qui révèle si l'ambition est réaliste.

Un objectif SMART, et un seul objectif de tête

Le sigle SMART a été proposé par George T. Doran dans la revue Management Review en novembre 1981. Dans sa version d'origine, un objectif est spécifique, mesurable, attribuable à un responsable, réaliste et daté. Le « attribuable » a souvent disparu des versions récentes, au profit d'« atteignable ». C'est dommage : un objectif sans responsable nommé est l'objectif de personne.

En pratique, un PAC a un objectif de tête (le CA de l'année) et des objectifs dérivés. « Augmenter les ventes » n'est pas un objectif. « Atteindre 2 000 000 € de CA au 31 décembre 2027, dont 540 000 € auprès de nouveaux clients, sous la responsabilité du dirigeant » en est un.

La logique de l'entonnoir inversé

On part du CA à aller chercher chez de nouveaux clients, et on remonte l'entonnoir étape par étape en divisant par chaque taux de passage :

1. 1CA nouveaux clients = objectif de CA - CA conservé sur la base existante - ventes additionnelles aux clients actuels.
2. 2Nombre d'affaires = CA nouveaux clients / panier moyen.
3. 3Affaires à produire par la prospection = nombre d'affaires - affaires attendues du réseau et de l'inbound.
4. 4RDV tenus nécessaires = affaires à produire / taux de signature après RDV tenu.
5. 5RDV à prendre = RDV tenus / (1 - taux de no-show).
6. 6Appels à passer = RDV à prendre / taux appels → RDV.
7. 7Appels par semaine = appels annuels / nombre de semaines de prospection.

Les taux viennent de votre historique quand il existe. À défaut, prenez des repères publiés et choisissez le bas de la fourchette. Sur ses campagnes, Getalead mesure que 2 à 2,5 % des appels composés aboutissent à un rendez-vous qualifié, avec des SDR seniors : une équipe interne qui démarre fera rarement mieux la première année. Pour le no-show, nos mesures montrent que 22 % des rendez-vous ne se tiennent pas malgré un rappel 24 heures avant, et 32 % sans relance.

Les erreurs fréquentes

• Fixer l'objectif sans le redescendre. C'est l'erreur la plus courante, et la plus coûteuse : personne ne découvre avant juin qu'il fallait 150 appels par semaine et qu'on en passe 40.
• Prendre des taux optimistes. Un taux appels → RDV de 5 % divise le volume nécessaire par 2,5 par rapport à 2 %. Le plan paraît facile, puis il dérape.
• Oublier le cycle de vente. Un rendez-vous pris en novembre avec un cycle de 60 jours signe en janvier. Raisonnez en régime de croisière, ou décalez le calendrier.
• Confondre RDV pris et RDV tenu. Le commercial vend pendant un rendez-vous tenu. Le plan doit compter les deux, et piloter l'écart.

Étapes 3 et 4 : comment choisir ses cibles et ses actions commerciales ?

On choisit ses cibles en découpant le marché en 2 à 4 segments définis par des critères observables (secteur, taille, zone), un décideur précis et un enjeu qui le fait acheter maintenant. Les actions se déduisent ensuite segment par segment : à chaque segment, le canal qui atteint ce décideur au meilleur coût et le message qui parle de son enjeu.

Étape 3 : les cibles et l'ICP

Un segment utile se reconnaît à un test simple : peut-on acheter ou construire une liste de ces entreprises et de ces décideurs ? « Les PME qui veulent se digitaliser » ne passe pas le test. « Les transporteurs de 50 à 250 salariés du Grand Ouest, leur dirigeant et leur DAF » le passe. Le travail de fond sur le client idéal est détaillé dans notre article sur la définition de l'ICP.

• Ce qu'on produit : une fiche par segment (critères, décideur, enjeu, déclencheur, taille du fichier, part de l'objectif).
• Questions à se poser : qui sont nos dix meilleurs clients et qu'ont-ils en commun ? Qui signe, qui influence ? Combien d'entreprises répondent aux critères dans notre zone ?
• Erreur fréquente : retenir six segments pour ne vexer personne. Trois segments bien travaillés battent six segments survolés, et le dernier est souvent « clients existants ».

La taille du fichier se calcule à partir du volume d'appels de l'étape 2. Avec 4 à 5 tentatives par contact sur l'année, 6 000 appels supposent environ 1 300 à 1 500 contacts. La qualité du fichier pèse directement sur le taux de décroché : vérifiez la part de lignes directes et de numéros valides avant de lancer les appels.

Étape 4 : les canaux et les actions

Une action de PAC s'écrit avec un verbe, un livrable, un segment, un canal, un responsable, une échéance et un KPI. « Faire de la prospection » n'est pas une action. « Appeler les 900 contacts du segment 1, objectif 77 RDV qualifiés sur l'année, responsable commercial 1 » en est une. Pour le canal téléphonique, le livrable le plus sous-estimé est le script de prospection téléphonique : sans lui, chaque commercial improvise et les taux ne sont pas comparables.

Dans un PAC, la règle est de ne retenir que les canaux pour lesquels on a un responsable et des heures. Un canal sans propriétaire est un canal qu'on n'utilise pas.

Étapes 5 et 6 : quels moyens, quel budget et quel calendrier prévoir ?

Les moyens se calculent à partir des volumes de l'étape 2 : heures d'appel par semaine, nombre de rendez-vous à tenir, outils, données, événements. Le budget additionne ces postes ligne à ligne, temps interne compris. Le calendrier répartit enfin les actions et les volumes par trimestre, en tenant compte des congés, de la montée en charge et du cycle de vente.

Étape 5 : moyens humains et budget

La question centrale n'est pas « combien coûte le plan », mais « qui a les heures ». Un volume de 150 appels par semaine représente, selon l'outil de numérotation et la qualité du fichier, de l'ordre d'une à deux heures d'appel par jour, auxquelles s'ajoutent la préparation, les relances et la saisie dans le CRM. Si personne n'a ce temps réservé dans son agenda, le plan est faux, quel que soit son budget.

• Ce qu'on produit : un tableau des responsables avec leurs heures hebdomadaires dédiées, et un budget par poste (données, outils, événements, contenus, formation, temps interne).
• Questions à se poser : le volume d'appels tient-il dans les agendas ? Faut-il recruter, former ou externaliser ? Que coûte un nouveau client avec ce budget ?
• Erreur fréquente : budgéter les outils et oublier le temps. Dans la plupart des plans de PME, le temps commercial est de loin le premier poste.

Le rapport entre budget et nombre de nouveaux clients donne un coût d'acquisition à comparer à la marge d'une affaire. La méthode de calcul est détaillée dans notre guide sur le coût d'acquisition client en B2B.

Étape 6 : le calendrier

Le calendrier se fait par trimestre, pas par mois : un plan mensuel sur douze mois se périme dès février. Trois règles le rendent réaliste :

• Prévoir une montée en charge. Le premier trimestre sert aussi à construire le fichier, écrire le script et former l'équipe. On n'y met pas le même volume qu'au deuxième.
• Alléger l'été. En B2B, août est un mois creux pour joindre les décideurs. Mieux vaut le prévoir que le subir.
• Caler les actions lourdes. Salon, refonte d'offre, recrutement : une action lourde par trimestre au maximum, sinon tout glisse.

Étape 7 : quels KPI suivre dans un plan d'action commercial ?

Un plan d'action commercial se pilote avec deux familles d'indicateurs : des indicateurs d'activité (appels, conversations, rendez-vous pris), qui se lisent chaque semaine, et des indicateurs de résultat (rendez-vous tenus, propositions, signatures, CA), qui se lisent chaque mois. Les ratios entre les deux disent où l'entonnoir fuit.

Le détail de ces indicateurs, avec leurs formules et leurs repères, est dans notre article sur les KPI de prospection commerciale. Le suivi des affaires entre le rendez-vous tenu et la signature relève du pipeline commercial, à revoir affaire par affaire en revue mensuelle.

Une règle de lecture simple évite de sur-réagir : un ratio qui s'écarte de plus de 20 % de son repère deux mois de suite déclenche une action corrective. Un seul mois mauvais, c'est du bruit. Deux, c'est un signal.

Les erreurs fréquentes

• Suivre trente indicateurs. Six suffisent. Au-delà, personne ne regarde le tableau.
• Ne suivre que le CA. Le CA arrive avec deux mois de retard sur l'activité. Quand il décroche, il est trop tard pour corriger le trimestre.
• Ne pas définir le RDV qualifié. Si le SDR et le commercial ne s'accordent pas sur ce qu'est un rendez-vous qualifié, le KPI le plus important du plan est mesuré différemment par chacun. Notre générateur de charte RDV qualifié produit cet accord en une page.

Exemple de plan d'action commercial : une PME de services B2B chiffrée de A à Z

Voici un exemple de plan d'action commercial complet pour une PME de services B2B. L'entreprise est fictive : nous l'appelons Cabinet Delta. Ses chiffres sont plausibles pour une société de conseil de cette taille, et tous les calculs sont vérifiables, ligne par ligne, dans le modèle Excel livré avec cet article.

Le point de départ (diagnostic 2026)

Cabinet Delta est un cabinet de conseil en cybersécurité et mise en conformité basé dans l'Ouest, avec 14 salariés dont deux commerciaux et le dirigeant, qui vend lui aussi. Ses clients sont des PME et ETI industrielles et logistiques. Voici ses chiffres de l'année écoulée.

Quatre constats en sortent. La croissance dépend du réseau, qui ne se pilote pas. Le CRM est mal renseigné et il n'existe pas de fichier exploitable. Aucun rituel commercial n'est en place. Et les donneurs d'ordre de ses clients industriels exigent de plus en plus de garanties de sécurité de leurs sous-traitants, ce qui crée un déclencheur d'achat que personne n'exploite par la prospection.

L'objectif annuel

La direction vise 2 000 000 € de CA en 2027, soit +25 %. Le calcul de ce qu'il faut aller chercher chez de nouveaux clients :

• CA conservé sur la base : 1 600 000 € × (1 - 10 %) = 1 440 000 €.
• Ventes additionnelles aux clients actuels : 4 missions de 5 000 € = 20 000 €.
• CA à signer auprès de nouveaux clients : 2 000 000 - 1 440 000 - 20 000 = 540 000 €.
• Nombre de nouvelles affaires : 540 000 / 18 000 = 30 affaires.
• Dont réseau : 6 (hypothèse prudente, contre 7 en 2026). Dont inbound et salon : 4. Reste à produire par la prospection téléphonique : 30 - 6 - 4 = 20 affaires.

Hypothèse de lecture : chaque mission est facturée dans l'année de sa signature (missions de 2 à 3 mois), et les rendez-vous pris en fin d'année 2026 compensent ceux de fin 2027 qui signeront en 2028. On raisonne donc en régime de croisière sur douze mois.

Le calcul inverse de l'entonnoir

Exemple fictif. Taux appels → RDV de 2 % (bas de la fourchette publiée par Getalead, SDR seniors) et no-show de 22 % avec rappel. Source : calcul Getalead.

Trois remarques sur ces hypothèses :

• Appels → RDV de 2 %. C'est le bas de la fourchette de 2 à 2,5 % que Getalead publie pour ses campagnes, menées par des SDR seniors. Une équipe interne qui démarre peut faire moins : mesurez ce taux dès le premier mois et recalculez le volume s'il est plus bas.
• Conversation avec le décideur : 25 %. Un appel sur quatre aboutit à une conversation avec la bonne personne. C'est une hypothèse de l'exemple, prudente pour un fichier neuf : sur ses campagnes, Getalead mesure un décroché proche d'un appel sur deux auprès des décideurs.
• Tenue des RDV : 78 %. Ce taux suppose un rappel 24 heures avant chaque rendez-vous. Sans rappel, il faudrait viser 68 % et prendre 148 rendez-vous au lieu de 129.

Le résultat parle de lui-même : environ 30 appels par jour, tous les jours ouvrés, pendant 44 semaines. C'est tenable pour un commercial qui réserve chaque jour une à deux heures d'appel. Ce n'est pas tenable « quand on aura le temps ».

Les segments

Les 1 500 contacts de S1 et S2 couvrent les 6 450 appels avec 4,3 tentatives par contact en moyenne. Le partage 60/40 se retrouve dans les volumes : 3 870 appels et 77 rendez-vous pour S1, 2 580 appels et 52 rendez-vous pour S2.

Les actions par canal

Le calendrier trimestriel

Exemple fictif. RDV attendus = appels × 2 %. Source : calcul Getalead, modèle Excel du plan d'action commercial.

Le budget

Rapporté aux 30 nouvelles affaires, le plan coûte 1 670 € par nouveau client, soit 9,3 % du CA nouveaux clients visé (50 100 / 540 000). Si la prospection sortante ne produit que 10 affaires au lieu de 20, le coût par client monte à 2 505 € (50 100 / 20 affaires au total) : c'est le chiffre à regarder pour décider de poursuivre, de corriger ou de changer de moyen.

La formation reste « sur devis » dans l'exemple, car son coût dépend du nombre de personnes, du format et du financement. Getalead est organisme de formation certifié Qualiopi : ses formations commerciales B2B sont construites sur mesure après une cartographie des compétences, à distance ou en présentiel, et finançables par l'OPCO de l'entreprise. Pour comparer les formats et les prix du marché, voir notre guide de la formation à la prospection téléphonique.

Les KPI et leurs cibles mensuelles

Les cibles mensuelles sont des moyennes : le calendrier les module (moins au T1 et en août, plus au T2). Dans le modèle Excel, le tableau de bord calcule le cumul réalisé et le taux d'atteinte au fil des mois.

Trois autres exemples de plans d'action commerciaux

Le plan de Cabinet Delta est un plan de conquête. La même méthode s'applique à d'autres objectifs : seuls changent l'entonnoir et les actions. Voici trois trames courtes, sans chiffres imposés, à adapter avec vos propres taux.

Exemple de plan d'action commercial à 30, 60 et 90 jours (nouveau commercial)

En entretien d'embauche ou à la prise de poste, on demande souvent au commercial de présenter son plan d'action. Le format attendu est un plan à 30, 60 et 90 jours : court, daté, avec un indicateur par étape. Il reprend la logique du PAC à l'échelle d'une personne.

• Jours 1 à 30 : comprendre. Apprendre l'offre et les dix derniers cas clients, relire le CRM, accompagner les commerciaux en rendez-vous, identifier les trois segments qui signent le plus vite. Indicateur : un diagnostic d'une page validé par le manager.
• Jours 31 à 60 : lancer. Construire son fichier, écrire et tester son script, démarrer un volume d'appels quotidien fixé avec le manager. Indicateur : appels passés et premiers RDV qualifiés pris.
• Jours 61 à 90 : produire. Tenir les premiers rendez-vous, émettre les premières propositions, mesurer ses propres taux et recalculer son entonnoir. Indicateur : propositions émises et projection du nombre d'affaires à six mois.

Ce qui distingue un bon plan 30-60-90 en entretien, c'est le calcul : un candidat qui redescend l'objectif annuel du poste en appels par semaine, avec des hypothèses de taux explicites, montre qu'il sait piloter son activité.

Quel modèle de plan d'action commercial utiliser (Excel et version à copier) ?

Le modèle le plus utile est un tableur à six onglets de travail, un par bloc du plan, dont les objectifs sont reliés par des formules : quand on change un taux ou l'objectif de CA, le nombre de rendez-vous et d'appels se recalcule seul. C'est ce que contient notre modèle, pré-rempli avec l'exemple de Cabinet Delta, plus un onglet « Lisez-moi » qui explique son utilisation.

Télécharger le modèle de plan d'action commercial B2B (Excel, .xlsx). Il s'ouvre dans Excel, LibreOffice et Numbers, et s'importe dans Google Sheets par Fichier > Importer, formules comprises. Les cellules jaunes sont à saisir, les grises sont calculées.

• Diagnostic : les douze indicateurs de départ et la grille de constats internes et externes.
• Objectifs & entonnoir : l'objectif de CA et le calcul inverse complet, jusqu'aux appels par jour et au coût par nouveau client.
• Cibles : la fiche des segments, avec le nombre d'affaires visé par segment.
• Plan d'actions : action, canal, segment, responsable, échéance, budget, KPI, cible et statut (liste déroulante colorée).
• Calendrier : la répartition trimestrielle des appels, avec contrôle de cohérence par rapport à l'objectif annuel.
• Tableau de bord KPI : le réalisé mois par mois, le cumul, le taux d'atteinte et les trois ratios de contrôle.

Pour ceux qui préfèrent un document texte, voici la trame à copier dans votre outil habituel. Elle reprend les sept blocs dans l'ordre.

Comment faire vivre un plan d'action commercial toute l'année ?

Un plan d'action commercial vit grâce à trois rituels courts et réguliers : une revue hebdomadaire de 30 minutes sur l'activité, une revue mensuelle d'une heure sur les ratios et les actions, et une revue trimestrielle d'une demi-journée qui réajuste le plan. Sans ces rendez-vous fixés dès janvier, le PAC est oublié avant la fin du premier trimestre.

Lire les écarts dans le bon ordre

Quand le CA décroche, on remonte l'entonnoir dans l'ordre inverse de sa construction. Les appels sont-ils passés ? Si non, c'est un problème de temps, pas de méthode. Les conversations ont-elles lieu ? Si non, c'est le fichier ou les créneaux d'appel. Les conversations donnent-elles des rendez-vous ? Si non, c'est le script ou la cible. Les rendez-vous se tiennent-ils ? Les propositions signent-elles ? Chaque niveau a sa cause et son remède, et on ne corrige jamais deux niveaux à la fois, sinon on ne sait plus ce qui a marché.

Ajuster sans tout réécrire

Le plan n'est pas un contrat. Il est normal de déplacer 20 % du budget au trimestre, d'abandonner une action qui ne produit rien, ou de renforcer un segment qui répond mieux que prévu. Ce qui ne doit pas bouger en cours d'année sans décision explicite, c'est l'objectif de tête et la règle de calcul. Si l'on baisse l'objectif, on le décide en revue trimestrielle, on l'écrit, et on recalcule l'entonnoir.

Quand le volume ne tient pas dans les agendas

C'est le cas le plus fréquent en revue trimestrielle : les taux sont bons, mais les 147 appels par semaine ne sont pas passés, parce que les commerciaux vendent, livrent et gèrent leurs comptes. Trois options existent : réserver des plages d'appel fixes et les protéger, recruter un SDR, ou externaliser le volume d'appels. Pour comparer les deux dernières sur douze mois (salaire, recrutement, montée en charge, turnover, outils), le simulateur de coût SDR interne ou externalisé calcule le coût par rendez-vous tenu et le mois de bascule.

Getalead propose une offre de SDR externalisé : des SDR seniors, en CDI et basés en France, qui font uniquement de la prospection téléphonique et de la prise de rendez-vous qualifiés pour vos commerciaux, à partir du fichier que vous fournissez. Le reporting est envoyé chaque semaine, et l'engagement recommandé est de trois mois minimum pour laisser le temps de la montée en charge.

Plan d'action commercial : par où commencer cette semaine ?

Commencez par le calcul, pas par la liste d'actions. Ouvrez le modèle, saisissez vos chiffres de l'année écoulée et votre objectif, et regardez le nombre d'appels par semaine qui en sort. Si ce chiffre vous surprend, c'est que le plan commence à être utile. Ensuite seulement, choisissez vos segments, écrivez vos actions avec un nom et une date, et fixez dans les agendas les trois rituels de pilotage.

• Faire le diagnostic de maturité commerciale pour identifier les trois chantiers prioritaires.
• Télécharger le modèle Excel du plan d'action commercial et remplacer les chiffres de l'exemple par les vôtres.
• Vérifier que le volume d'appels tient dans les agendas, et décider qui le porte.
• Fixer la première revue hebdomadaire avant de fermer le fichier.

Si vous préférez construire ce plan à plusieurs, Getalead accompagne aussi les entreprises en stratégie commerciale : audit de l'existant (discours, offre, outils, business model, équipe, clients), co-construction d'un plan d'action adapté à vos moyens humains et budgétaires, fonctionnement par itérations, mise en place de KPI et points de suivi réguliers, avec un espace client dédié. Pour en parler, prenez rendez-vous avec l'équipe Getalead.

Sources : Bpifrance Création, « Comment élaborer votre plan d'action commercial ? » (consulté en octobre 2026) ; Salesforce, State of Sales, 5e édition (7 775 répondants, publiée en décembre 2022) ; George T. Doran, « There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives », Management Review, vol. 70, n° 11, novembre 1981, référencé par Wikipédia (SMART criteria) ; Getalead, mesures publiées sur ses campagnes (taux appels → RDV, décroché, no-show).